Něco další inspirace na téma leadership pro pastýře i křesťanské politiky?

12. 6. 2010 13:02
Rubrika: cirkev a koncil

Ještě něco malinko k leadershipu, vůdcovství od Friče

Transformační a transakční styl vůdcovství

Pojem transformační vůdcovství byl poprvé použit J. V. Downtonem v roce 1973 v jeho práci Rebel leadership: Commitment and charisma in a revolutionary process. Jak již bylo uvedeno výše, paralelní koncept transformujícího (transformational) a transakčního (transactional) vůdcovství poprvé představil James MacGregor Burns (1978) ve svém zpracování politického vůdcovství (viz kap. 2.3). V současné době je tento koncept používán též v organizační psychologii. Transformující vůdce má o své následovníky upřímný zájem a jde mu o to, aby byli ve své práci úspěšní. Dokáže je nadchnout svou vášní a entuziasmem pro vize a cíle, kterých je nositelem. Burns (1978) považoval vůdcovství za transformující, poněvadž jak vůdce, tak následovník jsou během procesu vedení transformováni (Bass a Steidlmeier, 1998, s. 4). Burns proto stavěl transformující vůdcovství do kontrastu s vůdcovstvím transakčním, kdy ke vzájemnému morálnímu obohacení vůdců a následovníků nedochází. Na druhé straně Edwin Hollander uvádí (Hollander, 1993, s. 41), že spíše než dichotomie mohou být transformační (transformující) a transakční vůdcovství vnímány jako komplementární. Bernard Bass (1985) a Yammarino s Bassem (1990) do měření transformačního vůdcovství zahrnují také transakční faktory, které lze chápat jako transakční odměny, a poukazují na skutečnost, že vůdce využívá své charisma pro dosažení svých vlastních záměrů místo toho, aby sloužil nějakému vyššímu dobru, jak předpokládal Burns (1978). Bass v rozporu s Burnsovu teorií vnímá transformačního vůdce jako člověka, pro nějž není nezbytně nutné prokazovat se těmi nejlepšími morálními hodnotami. Transformační dovednosti přiřazuje například i Adolfu Hitlerovi. Transformační vůdci nabízejí smysl, který překračuje krátkodobé cíle a zaměřuje se na vyšší kategorie vnitřních potřeb. Výsledkem pak je identifikace následovníků s potřebami/požadavky vůdce. Jednou z pastí transformačního vůdcovství může být mylná záměna pravdy a reality s vášní a sebejistotou. Ačkoli velkých věcí se dosahuje díky nadšenému a entuziastickému vůdcovství, je také pravdou, že mnoho zapálených vůdců vedlo své následovníky ke špatným koncům. A paradoxně i energie, která následovníky pozvedá, je může též svou neúprosností zdeptat. Transformační vůdci také často vidí velký obraz, mají velkou vizi, ale chybí jim potřebná znalost detailů. Zároveň pokud organizace transformaci nepotřebuje a lidé jsou v ní spokojení, vůdce zde může být frustrovaný. Vůdce, který touží své následovníky transformovat a pozvedat, se může dostat vědomě či nevědomě do pasti svého vlastního nadšení - ať již z motivů altruistických, nebo z naprosto egoistické touhy po moci. Může se tak stát otrokem svých následovníků se snahou sloužit jim a transformovat je za každou cenu, nebo dělá vše pro to, aby s ním následovníci byli spokojeni, což z něho může udělat pouhého populistu. Jen zralá osobnost vůdce se těmto dysfunkcím může vyhnout. Burnsova myšlenka vůdce jakožto transformačního činitele byla Bassem (1985) a Burtem a Nanusem (1985) aplikována v oblasti organizačního vůdcovství, především tam, kde se vyskytovaly výjimečně dobré výkony. Hlavními dimenzemi transformačního vůdcovství jsou jednak vůdcovo charisma (či idealizovaný vliv) a inspirativní motivace, jednak intelektuální stimulace a individualizovaný přístup a pozornost věnovaná potřebám následovníků. Teorie transformačního vůdcovství a charismatického vůdcovství mají mnoho společného a v mnoha aspektech se prolínají. Na rozdíl od charismatického vůdce však transformační vůdce věří spíše druhým než narcisticky jenom sobě.

Na rozdíl od transformačního vůdcovství je transakční vůdcovství založeno na podmíněnosti, kdy odměna či trest jsou podmíněny podaným výkonem. Což ve světle výše uvedených pastí transformačního vůdcovství může být zjednodušením vztahů v organizaci a ulehčením vůdců od odpovědnosti za růst svých následovníků. Lidé jsou zde motivováni především tresty a odměnami, společenské systémy pracují podle transakčního vůdcovství nejlépe tehdy, když je jasný řetěz příkazů a nařízení. Pokud lidé uzavřou smlouvu, součástí této dohody je souhlas s tím, že veškerá autorita náleží jejich vedoucímu. Primární úkol podřízených je dělat to, co jim vedoucí nařídí. Transakční vůdce pracuje tím způsobem, že vytváří jasné struktury, ve kterých je každému jasné, co má dělat a jakou za to obdrží odměnu, event. trest. Dá se říci, že transakční vůdcovství může být použito pouze tehdy, když vůdci dokáží propojit vnější odměny s individuálními výkony svých podřízených (House, 1996, s. 345). Podle Grahama (1995) transakční vůdcovství svým důrazem na požadavky daného zaměstnání a na náplň smluv odpovídá Kohlbergově (1981) „před-smluvní" úrovni morálního vývoje. Zatímco transformační vůdcovství se pohybuje na „post-smluvní" úrovni morálního vývoje, neboť tento typ vůdcovství klade důraz na univerzální principy spravedlnosti, event. na zájmy všech aktérů v organizaci (Turner a Barling, 1998). Transformační vůdci však mohou pro dosažení svých cílů používat direktivní i autoritářský způsob jednání stejně jako transakční vůdci, kteří jindy naopak mohou zvolit participativní nebo demokratický styl v závislosti na situačních a osobních předpokladech (Avolio a Bass, 1991b). Bass (1998) tedy dospívá k závěru, že nejlepší vůdcovství je jak transformační, tak transakční, když jsou kombinovány výhody obou.

Jednou z forem transakčního vůdcovství se zabývá tzv. teorie výměny mezi vůdcem a členem týmu (leader-member exchange theory - LMX theory) (Graen a Uhl-Bien, 1995), která objasňuje, jakým způsobem vůdcové ve skupinách získávají své pozice prostřednictvím série vyjednaných vzájemně výhodných dohod se členy těchto skupin. V organizaci potom mají okruh spolupracovníků (tzv. in-group), kterým svěřují velký díl odpovědnosti, vlivu a přístupu ke zdrojům na oplátku za loajalitu. Zbývající skupina (tzv. out-group) pak má pouze malý vliv i svěřenou odpovědnost. Vůdce musí balancovat mezi těmito dvěma skupinami, aby se nepostavily proti němu. Teorie společenské výměny (social exchange model) je podobně jako transakční vůdcovství založena na výměně benefitů a přízně mezi vůdci a následovníky. Liší se především ve dvou aspektech: 1. výměna může zahrnovat abstraktnější položky a následovníci jsou motivováni víc než jen odměnou ze strany vůdců, 2. následovníci sehrávají aktivnější roli v ovlivňování vůdce.

V případě konstruktivních transakcí vůdcové přidělují úkoly, vyjednávají a konzultují s následovníky, diskutují s nimi o tom, co by se mělo dělat, výměnou za implicitní nebo explicitní odměny a alokaci požadovaných zdrojů. Při korektivních transakcích nebo podmíněném odměňování vůdci většinou používají aktivní management prostřednictvím výjimek (active management-by-exception), kdy sledují výkony svých následovníků při praveni napravit jejich případné chyby. Pokud vůdce používá pasivní management prostřednictvím výjimek (passive management-by-exception), čeká pouze pasivně na chyby svých následovníků, které jsou následně napraveny s negativní zpětnou vazbou nebo potrestáním. Ačkoliv je transakční vůdcovství v určitých situacích vhodné a efektivní, jak dokazují Bass a Avolio na základě svých výzkumů (1993, s. 59), ukazuje se jako nevhodné při dosahování dlouhodobých cílů. Nemotivuje totiž dostatečně následovníky pro to, aby pracovali nad rámec svých povinností.

V zahraniční literatuře se objevují též termíny transformující (transforming) a transformativní (transformative) vůdcovství. Pojem „transformující" především v kontextu osobnosti vůdce, který transformuje své následovníky, „transformativní" v souvislosti s výchovou ve školách, která má transformativní charakter (viz Freire, 1970 a 1998, tak též Quantz, Rogers a Dantley, 1991). Podstata všech tří pojmů je stejná, ve všech případech dochází k proměně subjektů či objektů transformace.

 

 

Zobrazeno 1840×

Komentáře

Pro přidání komentáře se musíš přihlásit nebo registrovat na signály.cz.

Autor blogu Grafická šablona Nuvio