Církev se nachází v období hlubokých změn. Počty členů a jejich podílu klesají. Přibývá tlaků zevnitř i zvenčí. Církve jsou nyní ve všech svých organizacích donuceny k radikálním změnám. Zmenšený přísun peněz, totiž prostředků z církevní daně, povede výhledově k větším a hlubším změnám, než celá pokoncilní osvícenská teologická literatura.

Neteologické šetření, šetření, šetření – to je dnes heslem. V mnoha diecézích a zemských církvích diktuje rozhodnutí věcná i finanční nouze. Teologická reflexe už, nebo téměř, neprobíhá. Teologické argumenty nacházejí sotva nějakou relevanci při rozdělování peněz. Propast mezi ekonomikou a teologií dosáhla nyní nejnižšího bodu. Finanční referenti mají větší vliv na budoucnost biskupství než biskup. Arcibiskupství kolínské by chtělo ušetřit 35 milionů marek a 3.000 míst v mateřských školách. Saská zemská církev plánuje zrušení 30 procent svých pracovních míst. Biskupství v Essenu bylo podnikatelským poradenstvím McKinsey doporučeno, aby zrušilo 1.000 z 9.000 míst. Evangelická církev Berlin-Brandenburg je na mizině a prodává první nemovitosti.1

Jaké vývojové procesy a s jakým cílem je nyní nutno prosadit v církevních organizacích? Jak vůbec může vypadat závazný proces srozumění se společným cílem, jsou–li samozřejmě všichni povinni těm samým cílům? K jakým společenským problémům se církve musí bezpodmínečně, s důležitostí a s teologickým podložením, vztahovat? Které církevní organizace musejí zemřít a být pohřbeny? Jak budou přijata důležitá rozhodnutí při teologické argumentaci? Z jakých problémů musejí být zdůvodněny nové organizační formy křesťanství? Jaký profil vedoucích sil v církevních zařízeních bude potřeba? Jak může vypadat profesionalizace vedoucích sil církevních organizací?

Je to vzrušující situace. Pokud ji nebudeme interpretovat jen jako ohrožení, ale jako staletou šanci, stanovíme skutečně teologicky podložené hlavní body a vizionářské priority, abychom mohli realizovat obraz církve, jaká má být za dvacet let, je třeba nových forem komunikace a spojení, organizačních forem kontinuálního rozvoje. V mnoha odborných organizacích, v mnohých službách orientovaných na osobu – od veřejné správy přes školy, univerzity až k nemocnicím musejí být v této době zvládnuty podobné procesy.2

Pracovní místa jsou méně jistá. Také církev jako zaměstnavatel je nejistější a nemálo zaměstnanců se s pracovním místem vnitřně rozloučilo. Společenská přijatelnost křesťanství klesá. Trh světonázorů a náboženství relativizuje křesťanství. Společenská pozice a situace církví se stávají komplikovanými a komplexními. Ekonomické a lidské zdroje církve – tedy např. ochota dobrovolníků angažovat se – se snižují. V časech jako jsou ty dnešní existují teoreticky jen dvě možnosti: dělat to tak jako doposud nebo změnit se. Teologicky se tato alternativa redukuje na jednu možnost, protože církev sama sebe chápe jako „ecclesia semper reformanda“. Aby zajistila svoji identitu a rozvíjela se za změněných podmínek, musí se změnit, reformovat, proměnit.

Ti, kteří to chtějí dělat tak jako dosud, mají ovšem již dlouho v ruce biblickou legitimizaci – metaforu o malém stádci nebo také ekologický obraz „snižování“. Zcela hypoteticky vzato, neprosazuje toto hledisko nic jiného než odpor k zasazení komplexní reality církve do jejího propojení se společností a jeho tvořivému rozvíjení. Na druhé straně je tu otázka, jak změny především z hlediska vedoucích sil v církvi myslet, plánovat a realizovat. ¨Neboť vedoucím silám na všech úrovních církevních organizací připadne klíčová pozice.


 

„Neschopní v mitře“

Výchozí situace velkých církví je především v katolickém okruhu spojována s nemohoucností a neschopností vedoucích sil v církvi. Doba krize vždy provokuje otázky po vedení a managementu. Zaklíná se „tím novým“. Nové cesty vedení a motivace, „nově“ chápané vedení – ženské, celistvé, participační – je vyžadováno i v církvi. Zatímco jedni požadují „příkladnost“, „osobnost“, kladou jiní do popředí funkčnost, která musí být vnesena do výkonnosti organizace. Vedení se i v církvi stalo klíčovým tématem.

Vina za příčinu krize v ekonomice i v církvi se připisuje srovnatelně: „neschopným v proužkovaném obleku“ odpovídají „neschopní v mitře“. Špičkoví manažeři, tj. papež, biskupové jsou jako jednotlivci činěni odpovědnými za úpadek a negativní bilanci podnikaní firmy Bůh, Syn a spol. „V centru kritiky dnes stojí výtka, že mnoho zodpovědných na vrcholu podnikání dělá svou nejvlastnější práci špatně. Nedostáli svému profesnímu úkolu“.3 Současně je s tím spojena domněnka, že úspěch v nejširším slova smyslu je závislý na kvalitě a schopnostech managementu. Analýza strategií úspěchu anonymních vůdců světového trhu dochází k lapidárním výsledkům: Zakladatelé a vedoucí síly jsou nakonec kořenem úspěchu „skrytých šampionů“. V nich hoří oheň, který naše podnikání pohání kupředu. Zjistili jsme, že vedení je nejdůležitějším faktorem úspěchu.“4 Tato personalizace zodpovědnosti zmenšuje komplexní realitu organizací.

Fakticky jsou mnohé problémové situace, které je třeba v církevních organizacích zpracovat, nezávislé na kvalitě vedoucích pracovníků. „Pokud jde o faktor úspěchu vedení, pak v první řadě máme na mysli struktury a komunikační procesy, v nichž se vedení odehrává v každodenním životě. Jsou-li tyto struktury a procesy pro stanovené problémy organizace adekvátně vybudovány, pak se budou jednající osoby vyznačovat schopnostmi k tomu potřebnými...“5 Úkoly, které je třeba zvládnout pro budoucí rozvoj, ať už jde o decentralizovanou a kooperativní zodpovědnost nebo o nutnost rozpracovat kontinuálně společnou vizi budoucnosti, nebo ještě jinak řečeno odnaučit se starému a naučit se novému, je třeba rozpracovat jako práci celého systému. Otázka vedení se dramaticky jeví jako otázka po přiměřenosti struktur, komunikace, kooperace, propojení, pravidel a ujednání v organizaci. Má organizace například dostatečně vybudované struktury na povrchu a struktury pro vnímání, aby sdělovaly změny v okolním světě, ze kterých by se poučila a vyvodila opatření? Jak jsou využívány rozdíly ve vnímání, aby byl podporován rozvoj?


 

Personalizace problémů s vedením – problém

Co znamená „vedení jako faktor úspěchu“? V církevních organizacích existuje téměř jednomyslná shoda na personalizaci problémů s vedením. S tímto zaměřením na příslušnou osobu je často spojeno moralizování a mylná představa, že výměna vedení nutně povede ke změně v církevní organizaci.

Vedení církve je ve velmi zúženém smyslu redukováno na muže, kteří – legitimováni teologicky nebo svěcením – vedou farnosti, diecéze, spolky a svazy. Toto církevní vedení je ovšem jenom jednou dimenzí vedení církevních organizací. Na všech úrovních církevních zařízení a organizací (obcí, ordinariátů, spolků, svazů, nemocnic, poradenství, domovů pro seniory, vzdělávacích domů, škol, univerzit atd.) musí vedení být přijato a vykonáváno. Pestré paletě vedoucích pozic odpovídá široká možnost jejich nabytí (svěcení, povolání, jmenování, volba atd.), ačkoli ony vedoucí funkce považované za důležité pro církevní kontinuitu (pastorační, charitativní) se stávají omezenými a z hlediska formálního kriteria „příslušnosti ke kléru“ nevyužitými.

Ovšem na adekvátním přijetí vedoucích funkcí závisí nikoli nepodstatný díl budoucnosti církevních zařízení. Mnohé organizace zřízené církví stojí před závažným přelomem a procesem změn, které jsou úzce spojeny s adekvátním výkonem vedení. V církvi, v církevních organizacích se prosazuje nové chápání vedení, když to staré, svéhlavé, se „odbourává“. Takže vedení je také – ostatně zcela v tradici tisíciletých mytologických a emocionálně nabitých představ – jednání významných jednotlivých osobností.

Vztah „příklad“ – „následování“ v církevním kontextu charakterizuje paradigmaticky přijetí vedení jako výkonu individua, jednotlivých charismatem obdařených osob. V církevních organizacích se již teď – samozřejmě nikoli ve stejné intenzitě – ukazuje, že přijetí vedení probíhá jen jako kolegiální, komunitární resp. kolektivní, tedy synodální, úkol. „Řízení se děje v součinnosti mezi vedoucími silami stejných a rozdílných úrovní, probíhá v pracovních týmech. Je to společenský úkol, který ve svém průběhu přirozeně vyžaduje kvalifikované spolupůsobení osob. Z tohoto pohledu je vedení kvalitativním znakem systému určité struktury vedení, která využívá k tomu vhodné osobnosti.“6

Smysluplná změna se může dnes podařit jen při kolektivním, tedy eklesiálním úsilí. Zdroje musí být vtaženy do společného procesu řešení problémů. Kompetence, motivace, angažovanost, námitky je třeba mobilizovat a vtáhnout do rozhodování o budoucím. Vedení v církevních organizacích má máloco dočinění s myšlenkou příkazu, nařízení, vykonání a poslušnosti. Vedení vytváří podmínky, za nichž se spolupracovníci rozvíjejí, mohou přijímat svoji zodpovědnost a vykonávat svoji práci efektivně a úspěšně.

Vedoucí síly stojí vždy před dvojí výzvou: musejí organizaci zajistit navenek a postarat se o přežití; musejí koordinovat ty zdroje, které jsou nutné k dosažení cíle organizace. A především musejí vykázat velké integrační výkony na úrovni odborné a sociální. Vedoucí síly jsou odpovědné za vnější i vnitřní politiku organizace.


 

Od přikazování ke službě

Typologicky můžeme definovat následující profily vedení: feudální profil je legitimován představou, že všichni lidé jsou „zkažení a ohavní, nikdo nedělá dobro“, tupí a nevrlí, chronicky se vyhýbající práci. F. Taylor tento pohrdavý cynismus vůči lidem shrnul na počátku století do formulky: „dělník, který odhazuje sníh je příliš hloupý, než aby sám sebe řídil.“ Příkaz a přijímání příkazu – to je vzorec jednání shora dolů. Pokud se nedostaví úspěch, nastupují sankce. Přikazování, kontroly a opravování jsou tady nejdůležitějšími úkoly.

V šedesátých letech tohoto století se prosadilo chápání vedení zaměřené na kooperaci. V zásadě není vyloučeno, aby si cíle a účel organizace a individuální očekávání lidí v ní pracujících odporovaly. Lidé chtějí cítit význam a příslušnost, přispívat k celku, vykonávat smysluplnou a dobrou práci, v níž se sami najdou a z níž nabudou uspokojení. Vedení zapojuje pracovníky do zvyšování pracovní spokojenosti. Filosofie vedení vychází z trojice „podpora-požadavek-feedback“. Především v těchto letech povstal program diferencovaného dalšího vzdělávání, který působí až do současnosti. Další vzdělávání jako systém odměn nebo trestů.

Významný je názor a víra, že změna u osob víceméně lineárně vede i ke změnám organizace.

V poslední dekádě tohoto století se projevuje nové, systémově-teoreticky rozpracované chápání komplexních organizací. Nejsou to totiž „technické aparáty“, triviální stroje“ (H. von Foerster), žádná gigantická soukolí. Osoby a organizace jsou živé systémy, které se nedají shora nebo zdola řídit lineárně. Rozvíjejí se samovývojem. Staré politické, byrokratické a také církevní koncepce řízení se staly zastaralými, dokonce kontraproduktivními. Na pořadu dne je samořízení. Tím se vedoucí práce stává náročnější a současně méně předpokladatelnou. Vedoucí síly se staly specialisty, kteří se musejí postarat o rámcové podmínky funkčnosti různých jednotek. Vedení se stává službou. Komunikace se stává důležitou.


 

Ženské vedení

Ženy jsou prokazatelně ve všech společenských oblastech na vedoucích pozicích příliš málo přítomny, samozřejmě to platí i pro církev. Nicméně v posledních letech se mluví a píše o novém typu manažera, který by měl disponovat „typicky ženskými kvalitami“. Muži se tedy vybavují „ženskými zbraněmi“.

Vedení v církvi je především mužskou záležitostí a je zastáváno celibátníky. I specificky ženské organizace (ženské řády) mají stále mužské „observátory“ a vizitátory – fakt, který je u mužských řádů nemyslitelný. Požadavky a popisy pracovních míst (tak jak existují) jsou v církevních organizacích charakterizovány z hlediska mužské zkušenosti; ženská zkušenost (management chaosu v domácnosti a výchova dětí) platí málo.

Muži v církvi nemají zpravidla (téměř) žádné zkušenosti se ženami na vedoucích pozicích, což vyvolává strach, nejistotu a obranné mechanismy. („Mnozí muži si proto vůči ženám vyvinou něco jako chování z tanečních, tedy staromódní strýčkovské nebo paternalistické formy jednání“ – Lenelis Kruse). Práce v pozadí (všechna práce, „aby se obchody hýbaly“) v organizacích je spíše vykonávána ženami. Ty tak mají dvojí roli: na jevišti veřejnosti a za kulisami. Muži si i ve vedoucí roli nechávají spíše vypomáhat. Koho zajímá rovné postavení žen a mužů v církevních organizacích a jenom to teologicko-kérygmaticky neobchází, dostane se nutně do konfrontace se strukturálními a interaktivními mechanismy genderové politiky v církevních organizacích. Jedno je jasné: bez oficiálních forem vlastní diagnózy, sebepozorování a povinnosti, tedy bez rozhodnutí vedení, zůstanou změny náhodné.

Úvod, zavedení a kvalifikace pro vedoucí místa v církvi prakticky nejsou k dispozici. Chybí rozvoj životní a kariérní dráhy, stejně jako cílená podpora růstu. Člověk nabude nezbytných kompetencí, pokud vůbec, během činnosti samé – systémem „pokus-omyl“ (usus docebit – jak řekl papež Pavel VI. kardinálu Franci Königovi, když ten přebíral sekretariát pro nevěřící a ptal se papeže, co by měl dělat). Je stále zřejmější, že cena za chybějící kompetence vedení je i v neziskových organizacích nejen trvale velmi vysoká, ale i rozhodujícím způsobem ovlivňuje schopnost organizace přežít do budoucna.


 

Teologický deficit

Uvnitř teologie, zvláště praktické, doposud nebyla vyvinuta žádná teorie vedení resp. kybernetiky (F. Schleiermacher). Na tento deficit se již dlouho poukazuje. Již roku 1841 si Anton Graf stěžuje na to, že v teologickém teoretickém vzdělávání, zvláště praktické teologii, chybí „praxe a teorie církevního vedení“. Na příčinách tohoto deficitu se Graf shoduje se svým učitelem Johannem Sebastianem Dreyem: „To, že katolické teologii chybí poučení o vedení – tato podle svého systému důležitá disciplína – může být tím, že buď teologové – zpravidla podle své církevní pozice duchovní nižšího řádu – se z uctivosti neodvažují dávat svým představeným pokyny k vedení jejich úřadu, nebo že tito pro své vlastní vedení, snad důvěřujíc Božímu Duchu, tyto pokyny nehledají“.7


 

Paradigma církve jako komplexní organizace organizací

Zákazníci jsou „spící obři“ v expertních organizacích. Můžeme směle vyjít z toho, že měnící se sebepojetí člověka si ve všech organizacích služeb – a co je církev jiného? –vynucuje hluboké změny. Samozřejmě můžeme tento odcizující pojem „zákazník“ rovnou odmítnout, neboť „zákazník“ jako kategorie v církvi je teologicky zcela absurdně hanoben. Zákazníkem však v první řadě není míněno nic jiného, než zavedení radikální perspektivy zvnějšku. Orientace na zákazníka je teologicky pravý charitativní princip jednání v církvi.

Teologicky vzato, realizuje se křesťansko-charitativní princip jednání a rozhodování církve v orientaci na zákazníka. Vždyť církev tu není sama pro sebe, ale pro druhé. Ježíšova praxe přece spočívá v tom, zavést tuto změnu perspektivy jako konstituční princip jednání. Ježíšovýma očima jiní vidí; ptají se: co chceš, abych pro tebe udělal.

V kvalitativním dalším rozvoji poskytování podle potřeby a potřebnosti zákazníka, v orientaci na „bližního“ resp. zákazníka, leží výchozí bod pro odpověď na nepříjemnou otázku po zvláštnostech křesťanské nemocnice. “Orientace na zákazníka“ v nemocnici přece neznamená nic víc ani nic méně, než radikální směrování diagnózy a terapie na nemocného.

Nikdo nemá zaručenou odpověď na otázku, co je identitou křesťanské nemocnice. Otázka musí být zpracována s potenciálem spolupracovníků v domě, jejich kompetencemi a motivacemi. Pro to je třeba etablovat nové formy učení v křesťanské organizaci a mezi nimi, rozdělit je na malé modely a do ohraničených projektů podle potřeb klientů.


 

Vedení diferencované církve v diferencované společnosti

Církev se na Druhém vatikánském koncilu a následných synodech vrhla do moderní doby a moderní společnosti. Od té doby se nechápe v opozici vůči společnosti, ale jako její součást, t.j. biblicky jako putující Boží lid, který je se všemi lidmi na cestě do Boží budoucnosti, která platí pro všechny lidi.

V horizontu této Boží říše se mění předávané vnitrocírkevní (antireformační, antimodernistická atd.) měřítka a orientace, která po staletí byla mentálně a organizačně pevná a propůjčovala stabilitu. (nahoře-dole, vevnitř-venku, staré-nové, střed-okraj atd.).

Církev se učí ve svých zařízeních a organizacích odhalit Boha i mimo své viditelné empirické hranice (R. Zerfaß), např. v chudých, v ekumeně, humanitních vědách, v kultuře, lidských právech, feministickém hnutí, ekologickém hnutí atd., a nechá se touto Boží přítomností inspirovat a evangelizovat (Pavel VI.).

Toto církevní učení jde až k podstatě struktur a mentality. Hluboké změny vždy uvolňují strach a nejistotu. Rozvoj nové církevní, individuální, a také kolektivní identity se musí těmto dimenzím pečlivě věnovat.

V diferencované společnosti se ve vysoké míře diferencovaly církevní organizace. Vedoucí síly byly s touto výzvou konfrontovány ve dvojím smyslu – skrze osoby v zařízeních a skrze pluralitu struktur a organizačních forem.

Vedení probíhá v různých organizacích na rozdílných úrovních. V řádových společenstvích stejně jako ve farních radách, ve skupinách jako na biskupství, v radách jako ve spolcích, v charitativních organizacích jako v akademických, ve vzdělávacích střediscích i v pastoračních úřadech apod. Redukování vedení na pastorační funkci církve je fakticky jenom jednou dimenzí vedení v církvi.

Církevní organizace se vyznačují permanentní „časovostí nadčasovosti“. Protikladné názory a rozdíly (klerus-laici; muž-žena; základna-hierarchie; učitelský úřad-teologie; obec-charita; místní církev-světová církev atd.) nabývají na významu a nedají se eliminovat.

Rozdíly (charismata) tvoří ve všech organizacích – i v církevních – potenciál změn, nejvlastnější bohatství – pokud se podaří je vnímat a produktivně navzájem využívat – důležitý úkol vedení.

Výzva k dialogu, k cílené komunikaci, je důležitým úkolem vedení a odpovídá bytí a úkolu církve. Pavel VI. formuloval v roce 1964 ve svém „programovém prohlášení“ , encyklice Ecclesiam Suam, toto: „Nikdo není jejímu (církev) srdci cizí. Nikdo jí není lhostejný. ... Jejím nepřítelem není nikdo, kdo jím být nechce. ... Ne nadarmo se nazývá katolickou, to je poslanou ke všem a ke každému jednotlivci. ... I náš dialog musí být podle její přirozenosti všeobecný, tedy katolický, tj., zapřádá se s každým, za předpokladu, že ten tento dialog neodmítá nebo nepředstírá.


 

Funkce a úkoly vedoucích sil

Kompetentní vedení dnes musí brát zřetel na rozvoj osob (personální management) i organizace (organizační rozvoj). Zde se objevuje dvojí úkol, který potřebuje vysokou míru sociálně-komunikačních kompetencí a spirituálně-teologických kompetencí organizačních.

Výzkum kvalifikačního profilu vedoucích sil vychází z toho, že „meta-kompetence“ jsou potřeba k tomu, aby na v podstatě neovladatelném a nekontrolovatelném poli mohly docílit zásadě kalkulovatelného působení (R. Wimmer). Tyto zkušenosti vydestilované ze zkušenosti s rozvojem organizace potřebují pro oblast církevních organizací vlastní teologickou reflexivitu a zakotvení, aby zviditelnily a ozřejmily specificky křesťansko-církevní kvalitu vedení. Následující kompetence jsou v každém případě potřebné ve všech organizacích: 

Pozorování, přijetí a sebereflexe

Vedoucí síly by měly být schopny komplexního vnímání skutečnosti – vidět vlastní specifickou slepotu a rozpoznat, že „svět, který každý vidí, není tím světem, nýbrž je to svět, který společně vytváříme“ (H. Maturana, F. Varela).

Komunikace

Komunikace je při vedení důležitá a normální. Za touhou po informaci se vždy skrývá přání dialogu a sdílení a přání kvality komunikace, která je efektivní a v jejímž průběhu si lidé opravdu rozumí co se týče náležitých otázek, problémů a řešení. Vedoucí síly musejí být schopny vybudovat efektivní kulturu rozhovoru a komunikace a tento proces stále vylepšovat skrze příslušné feedbacky.

Zvládání konfliktů

Konflikty patří k všednodenní realitě v zařízeních, rozvoj bez konfliktů není myslitelný. Jak v pravý čas konflikty identifikovat a řídit ve smyslu rozvoje resp. řešit je tak, aby aniž by lidé a zařízení byli poškozeni – to patří k významným vlastnostem dobrého vedení. Je možno vyjít z toho, že konflikty vznikají z mnoha příčin a spleti podmínek a vyžadují speciální způsob zacházení. Krátkodeché, normativní a monokauzální analýzy a řešení neobstojí v komplexní realitě a často konflikt vyostřují.

Pěstování organizační kultury

Právě zařízení církve se nyní musí naučit, že prodlužování současného stavu neotevírá cestu do budoucnosti. Schopnost proměny vztahující se k interním a externím změnám je nutná pro přežití, aniž by bylo nutno se zříci vlastní historie, tradic, norem a hodnot. Na jaký obraz vedení organizace se orientujeme, jak se bude vyvíjet a jak bude zřejmý také v každodennosti organizace?

Organizování rozhodnutí

Vedoucí síly nejsou „osamělí rozhodčí“, nýbrž musejí být schopny zjednat rozhodnutím přijatelnost a legitimnost. To vede samozřejmě k dalším procesům a organizačním formám podílu spolupracovníků. V projektových skupinách například jsou členové s rozdílnými perspektivami a zájmy vedeni k tomu, aby udržovali protikladné názory a zpracovávali je. Zde se vyplatí učit z praxe všedního dne, využívat zdroje, posilovat sebedůvěru spolupracovníků a posilovat motivaci ke spolupráci skrze spolurozhodování. V církevních organizacích zažíváme často chronickou nedůvěru vůči kompetencím spolupracovníků.

Křesťansky rozlišovat

Je možno vyjít z toho, že „vedoucí kompetence“ v církevních organizacích musejí být rozšířeny skrze specifickou pozornost vůči jedinečnosti, hodnotám a tradicím, církevní identitě a její organizační kultuře. To neznamená myslet a tvořit aditivně, ale integrativně. Neboť současné modely, kdy např. v církevních nemocnicích8 angažují teology, kteří jsou příslušni ke křesťanství, působí anachronicky, ne-li triviálně. Na jednu osobu je delegováno, co je úkolem spolupracovníků v kolektivní výzvě. V nadmíru podnětné knize americký autor Howard Gardner rozpracoval profil inovativní vůdčí síly na základě příkladů a případových studií ze všech oblastí společnosti (hospodářství, politika, náboženství, věda atd.).

„Kdo chce být jako vůdce přesvědčivý, musí mít jasno ohledně šesti důležitých atributů vedení a musí se pokoušet s nimi zacházet podle reality. Vůdci se dají rozdělit podle stupně své ctižádosti, velikosti svého kruhu adresátů a originality svého poselství – šest pevných konstant platí pro ně pro všechny. Jako vůdce bude mít úspěch jen ten, kdo

navrhne pochopitelný a působivý příběh a dokáže ho přesvědčivě zprostředkovat

dostojí předpokladům skupiny stoupenců a jejich proměnlivosti

investuje svoji energii do vybudování a péči o organizaci (nebo k tomu použije cizí síly)

podstatné prvky svého příběhu zakotví do vlastního života

přímo převezme vedení nebo najde možnost získat vliv nepřímou cestou, a nakonec

rozumí zpřístupnění stále specializovanějších odborných znalostí, aniž by se nechal zavalit množstvím informací.“9


 

Otázka, co to znamená realizace inovativního vedení v církevních organizacích, znamená proces, který poutá pozornost především na osoby a rozvoj organizace. Defenzivní jednání je třeba nahradit ofenzivními opatřeními participačního rozvoje organizace, neboť hlava nemůže říci nohám: potřebuji vás jenom na Zelený čtvrtek.

1 Srv. Dobrinsky, Schwindsucht im Klingelbeutel. Sinkende Einnahmen zwingen die Kirchen immer mehr zum Sparen (Úbytě v peněžním váčku. Klesající příjmy nutí církve stále více šetřit), in: Süddeutsche Zeitung 53 (24.11.1997) 1.

2 Srv. např. hlediska problémů v: R. Grossmann (ed.), Besser, Billiger, Mehr. Zur Reform der Expertenorganisationen, Krankenhaus, Schule, Universität (Lépe, levněji, více. K reformě odborných organizací nemocnic, škol, univerzit), Wien-New York 1997.

3 R. Wimmer, Die Zukunft von Führung. Brauchen wir noch Vorgesetzte im herkömmlichen Sinn? (Budoucnost vedení. Potřebujeme představené v obvyklém slova smyslu?), In: Organisationsentwicklung 15 (4/96) 46-57.

4 H. Simon, Die heimlichen Gewinner (Hidden Champions). Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer (Skrytí šampionii. Strategie úspěchu neznámých vůdců světového trhu.), Frankfurt 1996, 194

5 Wimmer, str. 48.

6 Wimmer, 53.

7 J. S. Drey, in: A. Graf, Kritische Darstellung des gegenwärtigen Zustandes der Praktischen Theologie (Kritické vylíčení současného stavu praktické teologie), Tübingen 1881, 191. – Odkaz od prof. Dr. H. Stengera.

8 A. Heller, Wie werden konfessionelle Krankenhäuser intelligentere Organisationen? (jak se z konfesijních nemocnic stanou inteligentnější organizace?), in: Ein Haus für Jranke – der Patient als Gast (Domy pro nemocné – pacient jako host), Freiburg 1997, 7-17.

9 Srv. H. Gardner, Die Zukunft der Vorbilder. Der profil der innovativen Führungskraft (Budoucnost vzorů. Profil inovativní vedoucí síly, Stuttgart 1997.